Necip Fazli Saral

De profesie sunt inginer mecanic, absolvind în 1994 METU, Middle East Technical University secția de Inginerie Mecanică, în Turcia.
Am făcut și 3 ani de economie, dar nu am reușit să-mi dau examenul de licență pentru că deja lucram în străinatate și nu am putut să mă deplasez la examenul de licență. Cu toate astea nu consider că am pierdut cei 3 ani, ba din contră, mai târziu mi-au fost de un real folos.
Experiența mea profesională începe în 1995 și până în 1995 am lucrat în varii poziții din producție, de la șef de schimb, la șef producție, manager de producție. În 1995 am intrat in industria producției de hârtie și ambalaje ș până în 2010 am ocupat diverse poziții manageriale ca si Director General, Director Operatiuni si CEO in diverse țări.
În 2001 am avut parte de primul meu proiect greenfield cu o uzină în Turcia, la Mersin. De atunci au lucrat în diverse tipuri de companii, fie că am făcut restructurări, achiziții sau proiecte luate de la 0 și alte tipuri de poiecte pentru aproximativ 14 ani. Experiența mea în restructurarea companiilor sau fabricilor, proiecte de turnaround și altele le prezint succint mai jos:

  • Înainte de orice, doresc să cunosc echipa de conducere, să le câștig încrederea și respectul, ca om și profesionist. În funcție de media de vârstă, de istoria și istoricul companiei, acest proces de acomodare poate dura și până la 4 luni. Odată ce te consideră ca fiind “unul de-al lor”, atunci vor începe să vină la tine să afle lucruri noi, să învețe. Unele subiecte sunt considerate tabu, precum “politica financiară” sau “politicile de dezvoltare a sistemului informatic”, “politicile de evaluare și monitorizare ale grupului”.
  • Acolo unde nu ai posibilitatea sau deschiderea de a le discuta cu ei, pur și simplu implementezi acele politici, dar pentru toate celelalte aspecte te apuci să le reproiectezi – “să reinventezi roata” - împreună cu echipa clientului. Bineînțeles că o faci în viteză, pentru că tu știi deja cum arată “roata”.
  • Regula este mereu aceeași. Prima dată îți evaluezi oamenii, pregătești un plan de training pentru fiecare dintre membrii echipei, ce crezi tu că au ei nevoie, îi aduci la nivelul necesar, verificăm competențele și la început le dai sarcini simple și clare și le oferi suportul tău deplin, ca să te asiguri că își vor atinge obiectivele.
  • Odată atins primul obiectiv, prind curaj și încredere și acum poți fi sigur că ai o echipă nouă și puternică.
  • Apoi treci la nivelul următor al jocului și le pui obiective din ce în ce mai îndrăznețe, gradual.
Să lucrezi într-un mediu multicultural este întotdeauna o provocare dar și o imensă bucurie. Este o oportunitate să înveți lucruri noi, pentru că nu poți învăța lucruri noi decât de la oameni noi. Când stai prea mult cu aceleași persoane, începi să gândești ca ei, să te comporți ca ei. Când oamenii din jurul tău se schimbă, înveți repede să îți adaptezi reacțiile la fiecare om, fiecare mediu în care operezi.
În Mexic de exemplu, am lucrat în 4 fabrici diferite, în 4 regiuni diferite. Pot spune că uneori dialectele lor difereau atât de mult că aveam impresia că vorbesc o cu totul altă limbă. Înveți să reacționezi diferit cu fiecare tipologie culturală, dar tu nu îți schimbi comportamentul tău personal.
Pentru mine, consultanța este despre a împărtași experiența pe care ai căpătat-o în anii lungi de muncă, învățându-i cum să învețe, oferindu-le coaching și să se comporte asemănător cu tine, atunci când tu te confruntai cu aceleași probleme cu care se confrută ei astăzi.
Astfel că munca devine ca și mersul pe bicicletă, devii competent în mod inconștient, ești capabil să recunoști tiparele de lucru și de operare deîndată ce intri într-o fabrică sau unitate de producție și începi să asculți problemele cu care se confruntă.
Cea mai mare provocare când intri într-o companie nouă este să te faci acceptat de echipă. Dacă asta se mai întâmplă și într-o cultură diferită, atunci acest lucru devine partea cea mai grea a procesului de consulanță. Dar mulțumesc lui Dumnezeu că nu mi s-a întâmplat niciodată să nu fiu acceptat de echipa de conducere. Nu am eșuat în acest demers nici măcar o singură dată! Dar recunosc că în unele țări am avut parte de vremuri tare grele. Cel mai dificil a fost în Polonia, unde deși m-am înțeles excepțional cu personalul din producție, managerii mi-au dat ceva bătaie de cap.
Fără falsă modestie, în Europa sunt doar câțiva experți de nivelul experienței mele în Operațiuni, în special cu expunerea multinațională pe care am avut-o eu. De ce spun asta?
Pentru că cei mai multi experți în Operațiuni sunt extrem de specializați pe anumite departamente, industrii, etc. Dar dacă vă dați seama cât este de dificil să ajungi CEO venind din zona de producție, înțelegeți de ce sunt atât de puțini oameni cu tipul acesta de excelență în operațiuni.
Ce mă face să fiu diferit față de cei mai multi consultanți este că nu vin doar cu un bagaj teoretic solid, ci și cu o experiență vastă dată de o lungă vreme în care am lucrat “hands on”.
Am avut mulți ani responsabilitatea asupra EBIDTA ceea ce înseamnă mai ales execuție și mai puțină teorie. Astfel că 14 ani de experiență managerială de operațiuni și încă 10 ani de producție directă pot fi un asset deloc de neglijat. Satisfacția cea mai mare o am când stau cu echipă de conducere la o cină liniștită și veselă după ce obiectivele au fost atinse și toți ne simțim împliniți și recompensați de realizările noastre.
Unul din lucrurile care îmi dau multă bataie de cap nu este “să nu știu ce am de făcut” ci să am sentimentul că nu pot pune în aplicare la acel client, ceea ce știu că trebuie făcut.
Cea mai mare sperietură am tras-o în Mexic când conduceam o fabrică de hârtie. Eram în mijlocul unui process de restructurare (turnaround) și de eficientizare și eram în proces de re-evaluare a tuturor contractelor de achiziții. Aveam un plan de reducere a costurilor, uriaș.
În acest timp, unul dintre furnizori, o firma de transport, era implicată serios în mafia locală. La 4 dimineața, m-am trezit cu telefon de amenințare, în drum spre fabrică. În centrul Guadalajarei mașina mi-a fost blocată într-o intersecție de alte două mașini cu băieți înarmați. Mi-a fost tare greu să fac față situației, dar cu toate astea până la sfarșitul zilei, contractul firmei de transport, vechi de 40 de ani, se încheiase.
Experiența mea în retructurarea diverselor companii o voi prezenta mai jos cât mai succinct:
• 2001 Mersin Turkey (restructurarea unei fabrici noi de producție)
• 2002 Ulus Turkey (restructurarea organizației )
• 2003 Babaeski Turkey ( relocarea fabricii de la Ulus)
• 2003 Achizitia unei fabrici din România (restructurarea organizației )
• 2004 achiziția a 4 fabrici în Mexic (restructurarea organizației din Mexic, implementarea noii culturi organizaționale și a unor noi procese de lucru, introducerea noii echipe manageriale și crearea unui nou business plan al grupului din Mexic cu obiective definite în EBITDA.
• 2007 optimizarea și eficentizarea unei fabrici din Polonia;
• 2007 refacerea planului operațional de eficentizare pentru fabrica din România;
• 2008 achiziția unui grup de fabrici în Turcia (1 fabrică de hartie și 7 fabrici de ambalaje) Proiect de restructurare a grupului și creștere a eficienței operaționale cu un număr cu doua cifre la Adana.
• Izmit - fabrica de anvelope - retructurarea operațiunilor și eficientizarea fabricii și aducerea ei nivelul de Operational Excellence .
• 2010 – proiect privind restructurarea, eficientizarea, schimbarea culturii organizaționale și vânzarea fabricii Azomureș – Combinat chimic de îngrășăminte chimice. Proiectul a inclus și evaluarea echipei de management, a competențelor de leadership și implememtarea planului de restructurare pentru noii proprietari.
• 2012 URB - Bârlad Rulmenți , Consultanță managerială pentru proprietarii fabricii, ce a inclus proiectarea planului de restructurare și eficientizare, evaluarea capabilităților manageriale și de leadership, coachingul personal al executivilor din companie, etc.
• 2013 -2014 închiderea a două fabrici și relocarea uneia și pornirea uneia noi greenfield. • 2014 – 2015 Consultanță pentru conducerea executivă a Grupului Mondi, privind restructurarea și eficientizarea a două fabrici de ambalaje în USA, Georgia și Arkansas. Proiectul a vizat proiectarea planului de reorganizare și eficientizare, evaluarea capabilităților de management și leadership, coaching-ul Executivilor și asistența la implemenarea noilor operațiuni.



Istoric

Compania noastră este foarte tânără și a luat nastere în 2013, fondată de noi doi, Catalin Ionescu și Necip Saral. Amândoi avem o experiență foarte bogată, complementară în anumite aspecte și suntem dedicați complet meseriei de consultant. Compania noastră se vrea o companie de consultanță tip boutique, unde primează calitatea serviciului oferit, apropierea de client și realizarea unor parteneriate de lungă durată.

Ne dorim să avem clienți care să valorizeze serviciile noastre personalizate, oferite direct de către cei doi parteneri și fără interpuși. Căutăm dezvoltarea unei relații excepționale pe termen lung alături de clienții noștri prin expertiză, integritate, etică, loialitate si eficiență.

Misiunea noastră

Să oferim clienților o experiență unică și excepțională prin care să beneficieze de cele mai eficace și eficiente soluții pentru a-și atinge obiectivele și visele cele mai îndrăznețe.

Valorile noastre

• Integritate
• Leadershipe
• Etică
• Eficiență